Hoe motiveer je medewerkers vanaf een afstand?
Om dit onderwerp te bespreken: eerst wat theorie, vervolgens waarom dit juist nu nodig is en tot slot een paar praktische tips. Een van de belangrijkste theorieën rondom motivatie, de zogenaamde Self-Determination Theorie (SDT), zegt dat motivatie al van nature aanwezig is. Aapjes blijven doorspelen met puzzels als je de beloning stopzet, en ook wij mensen zijn bijvoorbeeld intrinsiek gemotiveerd te weten hoe de wereld in elkaar zit. Anders las je dit niet. Helaas leeft er nog vaak een beeld dat mensen vooral extrinsiek gemotiveerd moeten worden, bijvoorbeeld met (verwachtingen rondom) straf en beloning. Of met schuld en schaamte. Allemaal vormen van gecontroleerde motivatie, van “moeten”. Dit terwijl al vaak is aangetoond dat straffen en belonen negatief werkt op de motivatie die mensen van nature hebben, op hun “willen”, uit plezier, passie en interesse.
In SDT gaat het om motiveren vanuit drie menselijke basisbehoeften: 1) sociale verbondenheid, 2) autonomie en 3) het gevoel competent te zijn. Als die in voldoende mate worden aangeboden dan motiveert dat.
Waarom is dat juist nu van belang?
Omdat deze behoeften vanuit de omgeving worden gefaciliteerd en die omgeving nu radicaal veranderd is. Bovendien is ook een deel van de extrinsieke motivatie - die zeker ook bijdraagt - verminderd omdat de organisatie en haar doelen nu verder weg zijn.
Maar wat kun je dan doen? Als je denkt aan hoe je de intrinsieke motivatie volgens de drie basisbehoeften kunt verbeteren, werkt het goed om je af te vragen hoe je ze kunt verslechteren. Sociale verbondenheid kan prima werken door in een bepaalde app-groep te communiceren, maar krijgt een behoorlijke knauw als er een sub-groepje blijkt te bestaan waar je niet inzit. Maak geen subgroepjes, of onderonsjes. Zorg er voor dat mensen zich niet eenzaam gaan voelen, haak mensen aan, zeker nu het dagelijkse contact een stuk moeilijker is.
En zo kun je autonomie flink weghalen door geen keuzes te geven, bijvoorbeeld door precies aan te geven hoe iets moet. Let wel: er is niets tegen instructie, zolang iemand er voor kiest om geïnstrueerd te worden.
Als manager kom je – zeker onder druk - in de paradox dat je wilt ingrijpen op motivatie, terwijl je ingreep het probleem meestal groter zal maken, omdat het autonomie wegneemt. Geef ruimte en keuzevrijheid, durf te vertrouwen dat de meeste mensen creatief en nieuwsgierig zijn en graag willen bijdragen.
Is het nog te volgen?
Tot slot, hoe zorg je dat mensen zich competent voelen? Eigenlijk door wat in dit stuk ook een beetje is gedaan: leg altijd uit in welke stappen je iets gaat doen en waarom. Het gaat om structuur. Wat doen we eerst, wat daarna, wat doen we over een kwartiertje, etc. Mensen voelen zich competent als ze het kunnen volgen, als ze weten waar ze zijn en weten dat ze iets aankunnen. En soms helpt het om tussendoor even te toetsen. Zitten we nog op dezelfde bladzij? Wat waren de drie basisbehoeften ook alweer?
Het lijkt wel of in deze tijd jouw belangrijkste taak als manager is geworden te zorgen dat mensen zich niet aan het lot voelen overgelaten. Dat klinkt misschien wat dramatisch, maar ik weet zeker dat jij in deze rare tijd een baken voor ze kunt zijn.
(Bevestiging en een rol-model zijn motiveren ook).