Coördineren? Wat is dat nou eigenlijk?

Integratie en Coördinatie

Met integratie streven we cohesie en synergie na om te zorgen dat verschillende, complementaire en onderling afhankelijke activiteiten samen tot waarde creatie leiden. Coördinatie is het proces van het uitlijnen van activiteiten op elkaar zodat een staat van integratie bereikt wordt. Integratie kan zowel verticaal (binnen een organisatie) in de keten, horizontaal over verschillende organisatieonderdelen, als ook binnen een netwerk van organisaties. Maar ondanks de nobele en logische doelen van cohesie en synergie gaat integreren niet vanzelf.

Child (2015) geeft een opsomming van de problemen waartegen organisaties aanlopen wanneer zij verder willen integreren. Een van de belangrijkste problemen zit in de relatie tussen de verschillende onderdelen van een organisatie, met name bij functies die beide snel moeten reageren op veranderingen in de omgeving, zoals klantenservice en verkoop afdelingen. Hoe lijnen ze hun activiteiten en aanpassingen op elkaar uit? In de operations is het bijvoorbeeld een uitdaging om te zorgen dat er een continue en betrouwbare basis is van belangrijke ondersteunende functies, zoals: ICT, HRM en Finance. Bij innovaties gaat het bijvoorbeeld om de integratie van de resultaten van verschillende creatieve geesten onderling, en de integratie van de creatieve intenties en resultaten in de strategie en dagelijkse operaties. Meestal zijn er in organisaties ook nog eens onderling afhankelijke ontwikkelingen die parallel in plaats van sequentieel worden uitgevoerd en afstemming vereisen. En tot slot wordt de integratie van professionele dienstverlening vaak bemoeilijkt vanwege verschillende professionele specialisaties en daarbij behorende verschillende culturen, vak-opvattingen en identiteit.

De belangrijke signalen voor een organisatie dat integratie nodig is, zijn:

· Langdurige conflicten tussen organisatieonderdelen

· De integratie is afhankelijk gemaakt van periodiek bijeenkomende comités, waarmee uitstel wordt gecreëerd, vaak zonder gebruik te maken aanwezig kennis op lagere niveaus

· Het topmanagement is overladen met integratie dossiers

· Het rituele gebruik van procedures en regels op papier, inclusief monitoring van de samenwerking, terwijl steeds meer mensen afhaken

· Wanneer coördinatoren zich verzetten tegen simpele vormen om coördinatie tot stand te brengen, en dus een eigen koninkrijkje gebouwd hebben

· Klachten van klanten en andere buitenstaanders over bijvoorbeeld de verschillen tussen wat de een en wat de ander verteld.

De traditionele bureaucratische benadering van integratie berust op drie primaire mechanismen:

· Integratie via standaardisatie. Dit omvat het opstellen van regels en procedures om de activiteiten van elke functiehouder of afdeling in een richting te kanaliseren die uitgelijnd is met de acties van anderen

· Plannen en schema's opstellen om de acties van afzonderlijke eenheden te coördineren. Integratie via een planning is enigszins flexibeler dan standaardisatie omdat plannen meestal redelijk snel en makkelijk gewijzigd kunnen worden

· Middels een formele permanente vergadering, doorgaans een commissie

Mintzberg (1980) suggereert dat coördinatie op ten minste vijf basismanieren kan worden bewerkstelligd:

1. Directe supervisie, van een persoon, typisch een manager, die een specifieke order aan anderen geeft en daardoor hun werk coördineert daardoor

2. Bij de standaardisatie van werkprocessen wordt het werk gecoördineerd door het opleggen (meestal door analisten van de technostructuur) van normen om het werk zelf te begeleiden - werkorders, regels en voorschriften, enz.

3. Bij de standaardisatie van outputs wordt het werk gecoördineerd door het opleggen (opnieuw, vaak door de analisten van de technostructuur) van standaardprestatiemaatstaven of specificaties betreffende de outputs van het werk.

4. Bij de standaardisatie van vaardigheden wordt het werk gecoördineerd door de internalisering door individuen van standaardvaardigheden en -kennis, meestal voordat ze beginnen met het werk.

5. Bij onderlinge aanpassing coördineren individuen hun eigen werk, door informele onderlinge communicatie

Daar staat tegenover dat teamwerk het integratieproces ook kan faciliteren. Teams hanteren namelijk een werkcontrole die gebaseerd is op peer-review in plaats van de traditionele hiërarchische controle. Dit vergroot doorgaans de betrokkenheid van mensen met hun werk. Teams laten bijvoorbeeld zien dat het ziekteverzuim vermindert en het gevoel van verantwoordelijkheid van werknemers vergroot wordt. Tegelijkertijd, kan door teamvorming het aantal hiërarchische niveaus en administratieve overheadkosten worden verlaagd. Voorst werken teams sneller omdat ze nu meer hun eigen beslissingen nemen, zonder te hoeven wachten op goedkeuring van het management. Omdat collega's binnen een team direct met elkaar communiceren versnelt met de introductie van teamwerk normaal gesproken de respons en verhoogt het vermogen van de organisatie om zich flexibel aan te passen aan wijzigende omstandigheden. Het duurt echter wel langer voor een team goed functioneert. Het kost ook meer moeite om nieuwe medewerkers in een team te laten integreren.

Child, J. (2015). ORGANIZATION Contemporary Principles and Practice (2nd Ed.). John Wiley & Sons, Ltd.

Mintzberg, H. (1980). Structure in 5’s: A Synthesis of the Research on Organization Design. Management Science, 26(3), 322–341. https://doi.org/10.1287/mnsc.26.3.322